In meiner Arbeit als Beraterin für internationale Zusammenarbeit in der Pflege sehe ich immer wieder: Wirkliche Integration beginnt erst nach einem erfolgreichen Onboarding.
Kliniken investieren viel Zeit und Geld in die Gewinnung internationaler Pflegekräfte. Sprachkurse werden organisiert, Anerkennungsverfahren unterstützt und die erste Zeit im Unternehmen intensiv begleitet. Das alles ist wichtig. Danach beginnt das ganz normale Leben – und genau dort entscheidet sich häufig, ob ein Mensch wirklich ankommt.
Ich habe beispielsweise erlebt, was passiert, wenn ein internationaler Mitarbeiter plötzlich selbst ein medizinisches Problem hat. In seinem Heimatland hätte er gewusst, wohin er gehen muss, wen er anruft und wie das Gesundheitssystem funktioniert. In Deutschland steht er plötzlich vor einem System, das ihm fremd ist. Welcher Arzt ist zuständig? Wie bekomme ich einen Termin? Was wurde im Arztgespräch eigentlich genau gesagt? Wo finde ich anschließend einen Physiotherapeuten?
In solchen Situationen reicht es manchmal eben nicht, jemandem eine Telefonnummer oder einen Link in die Hand zu drücken. Manchmal braucht es ganz konkrete und individuelle Unterstützung.
Wir müssen verstehen, bevor wir beurteilen
Interkulturelle Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn wir bereit sind, das Wertesystem des anderen verstehen zu wollen. Das bedeutet ausdrücklich nicht, jedes Verhalten gutzuheißen oder kulturelle Unterschiede als Erklärung für alles gelten zu lassen. Es bedeutet, zunächst herauszufinden, warum ein Mensch etwas anders bewertet oder anders handelt als wir es selbst gewohnt sind.
Ein Beispiel aus dem Stationsalltag: Eine Mitarbeiterin meldet sich regelmäßig zwei Tage im Monat krank, wenn sie ihre Periode hat. Auf Station kann das schnell für Ärger sorgen. Die naheliegende Reaktion wäre vielleicht: „Das kann sie doch nicht machen.“ Doch damit ist überhaupt nichts gewonnen.
Wenn diese Frau mit der Vorstellung aufgewachsen ist, dass sie während dieser Tage krank ist und die Möglichkeit, zwei Tage ohne ärztliche Bescheinigung zu Hause zu bleiben, genau dafür nutzt, treffen hier unterschiedliche Vorstellungen von Krankheit, körperlicher Belastung und Arbeitsverantwortung aufeinander.
Genau dann beginnt für mich die Arbeit. Man muss verstehen, woher ein Verhalten kommt, darüber sprechen, gleichzeitig die Anforderungen und Erwartungen des Arbeitsplatzes erklären und anschließend gemeinsam eine Lösung finden, die für alle tragfähig ist.
Es geht also weder um „Bei uns macht man das eben so“ noch um „Das ist ihre Kultur, da können wir nichts machen.“ Es geht darum, Unterschiede zu verstehen und trotzdem einen gemeinsamen Nenner zu finden.
Integration braucht einen Menschen, der die Brücke baut
Genau deshalb bin ich davon überzeugt, dass diese Aufgabe nicht einfach irgendwo nebenbei angesiedelt werden kann. Eine erfolgreiche Integrationsarbeit braucht eine feste Person und vor allem ein spezifisches Kompetenzprofil.
Interkulturelle Kompetenz allein reicht dabei nicht. Es braucht eine hohe soziale und emotionale Kompetenz, sehr gute Kommunikation, die Fähigkeit, Konflikte früh zu erkennen, vernetztes Denken und eine ausgeprägte Lösungsorientierung. Vor allem aber braucht es einen Menschen, dem andere Menschen vertrauen.
Denn die Themen, die auf dem Tisch landen, sind individuell und oftmals sehr persönlich. An einem Tag geht es vielleicht um ein Missverständnis auf Station, am nächsten um ein Arztgespräch, eine Behörde, Sprachprobleme, Schwierigkeiten innerhalb der Familie oder die Frage, warum zwei Menschen dieselbe Situation aufgrund ihrer kulturellen Prägung vollkommen unterschiedlich bewerten.
Die Person in dieser Funktion bewegt sich ständig zwischen verschiedenen Welten. Sie muss die Perspektive der internationalen Mitarbeitenden verstehen, ohne automatisch ihre Position einzunehmen. Gleichzeitig muss sie die Anforderungen der Stationsleitungen, der Teams und des Unternehmens kennen und ernst nehmen. Sie ist Vermittlerin, Vertrauensperson, Problemlöserin und manchmal schlicht der Mensch, bei dem jemand anklopfen kann, wenn er nicht mehr weiterweiß.
Dafür braucht es aus meiner Sicht neben fachlichen Kompetenzen auch etwas, das sich nicht in Zertifikaten messen lässt: Lebenserfahrung, persönliche Reife, echtes Interesse an Menschen und die Bereitschaft, sich auf vollkommen unterschiedliche Lebensgeschichten und Wertesysteme einzulassen. Eigene längere Auslandserfahrungen oder ein eigener Migrationshintergrund können dabei ebenso wertvoll sein wie Beratungserfahrung und ein gutes regionales Netzwerk.
Und genau deshalb halte ich wenig davon, diese Aufgabe einfach einer bereits ausgelasteten Führungskraft oder einem Mitarbeitenden zusätzlich zu übertragen. Wer Integrationsarbeit ernst nimmt, muss erreichbar sein, Beziehungen aufbauen können, Zusammenhänge erkennen und vor allem handeln können. Vertrauen entsteht nicht zwischen zwei anderen Aufgaben und nachhaltige Integration auch nicht.
Was kostet es – und was kostet es, wenn wir es nicht tun?
Internationale Personalgewinnung endet nicht mit der Einstellung. Eine Klinik kann erhebliche Summen in Recruiting, Anerkennungsverfahren, Sprachkurse und die Anreise internationaler Fachkräfte investieren. Wenn anschließend jedoch an der Begleitung gespart wird, die aus angeworbenen Fachkräften langfristig integrierte Kolleginnen und Kollegen macht, wird für mich an der falschen Stelle gespart.
Denn gute Integrationsarbeit zeigt ihren Wert häufig gerade in den Dingen, die nicht passieren: Ein Konflikt eskaliert nicht. Eine Stationsleitung muss ein Problem nicht wochenlang mittragen. Ein Mitarbeiter fühlt sich nicht völlig allein gelassen. Ein Missverständnis wird geklärt, bevor Fronten entstehen. Eine persönliche Überforderung wird erkannt, bevor daraus längere Fehlzeiten werden. Und vielleicht wird auch die eine oder andere Kündigung verhindert.
Gute Integrationsarbeit kostet Zeit, Aufmerksamkeit und Geld. Sie kann dafür Teams entlasten, Konflikte reduzieren, Orientierung geben und dazu beitragen, dass internationale Mitarbeitende nicht nur kommen, sondern bleiben und ihr Potenzial tatsächlich einbringen können.
Deshalb ist diese Funktion für mich keine nette Zusatzleistung und auch keine Aufgabe, die irgendwo nebenbei erledigt werden sollte. Sie ist ein wichtiger Bestandteil nachhaltiger internationaler Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung.
Denn am Ende geht es trotz aller Strukturen, Konzepte und wirtschaftlichen Überlegungen um etwas sehr Menschliches:
Menschen bleiben nicht unbedingt dort, wo sie einmal eingestellt wurden. Sie bleiben viel eher dort, wo sie irgendwann sagen können: Hier gehöre ich dazu.